Marie van Linschoten is Innovator bij EmbraceSBS en houdt zich bezig met community management en productinnovatie. Ze is projectleider van de interne implementatie van de Kennisconnector binnen het social intranet Embrace.
Marie beschrijft in haar artikel de relatie tussen social en kennismanagement. Wat is kennis? Welke drie benaderingen van kennismanagement bestaan er? En hoe kan de Kennisconnector kennis in de organisatie inzichtelijk maken?
De zomer van ‘98
De zomer van 1998 ging langzaam, veel te langzaam. In september zou ik eindelijk naar de middelbare school gaan en ik kon niet wachten. Natuurlijk vond ik het ontzettend spannend, maar bovenal keek ik er enorm naar uit. Het leek me geweldig om van lokaal naar lokaal te moeten lopen en niet vast te zitten op één plek. Om over al die nieuwe dingen die ik zou leren nog maar te zwijgen. Er was echter één ding waar ik tegenop zag, waar ik op de basisschool nog wegkwam met netjes geschreven opstellen moest ik op de middelbare school gebruik gaan maken van een computer. Om mijn verhouding met technologie even te schetsen: ik gaf mijn vader een vulpen voor Vaderdag omdat ik dat getik op computers maar niks vond. Een paar dagen voordat het schooljaar begon riep mijn vader me bij zich. Hij ging me vertellen hoe ik Word moest gebruiken. Ik kreeg een eigen mapje op het bureaublad (‘het ziet er niet eens uit als een bureau!’) en ik maakte mijn eerste Word document aan. Na de uitleg zei hij dat ik het document een naam moest geven en moest opslaan. Na even nadenken en aandringen van m’n vader typte ik met twee vingers: Pietje.
Nog steeds heb ik een vrij persoonlijke benadering tot technologie al geef ik mijn Word document nu meer praktische namen. En inmiddels zie ik de meerwaarde van technologie. Technologie zelf is een stuk persoonlijker geworden. We praten tegen onze telefoon en de telefoon praat terug, stofzuigers hebben gezichten en door middel van smileys proberen we gevoel te leggen in onze Whats-app berichten. Waar ik bij de start van de middelbare school 30 nieuwe mensen leerde kennen kan ik nu elke dag 30 nieuwe mensen leren kennen als ik dat wil. Technologisch is het mogelijk, maar of het je als persoon ook lukt?
Dunbar’s number
Dr. Robin Dunbar ontdekte dat de gemiddelde sociale groep 148 mensen bedraagt. Dunbar’s number veronderstelt dat er een cognitieve grens is aan de hoeveelheid individuen met wie je een relatie kan onderhouden. Die 148 mensen beslaan al je sociale contacten, zowel in je prive als in je werkomgeving. Ze worden onderverdeeld in strong en weak ties. Strong ties zijn de mensen waar je een hechte relatie mee hebt, denk hierbij aan een partner, je kinderen en goede vrienden. Wie weet zijn er ook collega’s die hieronder vallen. Weak ties zijn relaties die minder hecht, maar daarom niet minder waardevol, zijn. Een groot deel van je collega’s zal hieronder vallen. Willen we echt goed contact met deze 148 mensen onderhouden dan kost dat 42% van onze tijd. Denk eens aan je Facebookvrienden, je LinkedIn connecties en aan je collega’s. Hoe meer collega’s hoe moeilijker het wordt om ze te kennen en te weten wat ze kunnen. Uiteraard heeft elke organisatie daarvoor het traditionele smoelenboek. Daarin vind je kamernummers, telefoonnummers, werktijden et cetera. Maar hoe weet je met welke vraag je bij wie moet zijn? Hoe weet je wie welke kennis heeft?
The Unknown knowns
Vaak ben je je niet bewust dat je die kennis hebt, of dat het voor anderen een bron van kennis zou kunnen zijn. Donald Rumsfeld, Minister van Defensie van de Verenigde Staten van 2001-2006, gaf hieraan (zij het in een geheel andere context) de term: the Unknown knowns. Oftewel: dingen waarvan je niet weet dat je ze weet. Omdat het voor jou vanzelfsprekend is of onderdeel van een automatisme. Vaak kunnen je collega’s deze kwaliteiten wel benoemen. Het is juist die kennis die erg belangrijk is voor een organisatie.
Drie benaderingen van kennismanagement
Er zijn meerdere manieren hoe een organisatie kan omgaan met het managen van deze kennis. Manuel onderscheidt hierin drie benaderingen: de mechanistische benadering, culturele/gedragsbenadering en de systematische benadering. Bij de mechanistische aanpak wordt er gebruik gemaakt van IT bij het managen van kennisbronnen. De culturele/gedragsaanpak richt zich op de bedrijfscultuur en organisatiegedrag bij het aansporen van medewerkers om kennis te delen en behouden. De systematische benadering is een zeer rationele (onpersoonlijke?) aanpak die het oneindige proces van updaten en behouden van kennisbronnen behelst.
Helderheid rondom de kennis die binnen de organisatie aanwezig is zorgt voor een hogere mate van effectiviteit. Medewerkers kunnen elkaar beter vinden, weten waar ze hun vragen moeten stellen en hebben meer zelfkennis. Doordat je weet wat de organisatie wel in huis heeft kan je ook goed zien waar de gaten vallen in de kennis. Welke kennis veronderstel je als organisatie in huis te hebben terwijl die in de praktijk minder aanwezig blijkt te zijn?
Wanneer je als organisatie bezig wilt met kennismanagement leg je de verantwoordelijkheid bij je medewerkers. Zij zullen het systeem moeten omarmen en moeten overstappen van ‘kennis is macht’ naar ‘kennisdelen is macht’. Samen breng je alle kennisgebieden van de organisatie in kaart en maak je de kennis zichtbaar. Van de keiharde feitenkennis tot de unknown knowns.
Wat is kennis?
Kennis is meer dan feitjes. Mathieu Weggeman stelde daarvoor de volgende formule op: Kennis = Informatie x (Ervaring + Vaardigheid + Attitude). Vaardigheden en ervaringen zijn een vorm van kennis. Denk hierbij aan collega’s die al link wat jaren in het vak zitten, hun ervaringen zijn een rijke bron van kennis voor de gehele organisatie. Michael Polanyi , wetenschapper en filosoof, gaf hier een aantal jaren geleden al de naam tacit knowledge aan, oftewel kennis vanuit individuele ervaringen en know-how. Wanneer het gaat over feitenkennis weten we vaak van onszelf of we die kennis wel of niet hebben. Komt het aan op ervaring, vaardigheid of attitude dan is dat moeilijk van jezelf te zeggen. Wanneer je naar ervaring kijkt weet je niet altijd of iets van waarde is voor je collega.
Kennisconnector binnen een social intranet
In november 2015 lanceerden wij intern de pilot: Kennisconnector binnen een social intranet. Social technologie is bij uitstek geschikt voor het aanspreken van de weak ties. De Kennisconnector als onderdeel van een social intranet heeft logischerwijs ook een social aanpak nodig. Zo zullen collega’s even moeten wennen, zullen er ambassadeurs moeten zijn en het is van grote meerwaarde wanneer het management het goede voorbeeld geeft.
De Kennisconnector brengt kennisgebieden van collega’s en structuren in de organisatie in kaart. Hierdoor heeft de organisatie beter zicht op welke kennis er in huis is. Door de Kennisconnector weet je bij wie je moet zijn met welke vragen. De technologie vervangt het sociale contact niet maar zorgt voor een groot extern geheugen. Ook weten we door Dunbar dat er een maximum zit aan het aantal relaties dat we kunnen onderhouden. Dit geldt uiteraard ook voor professionele relaties. Voeg hieraan toe dat veel grote organisaties meerdere teams, afdelingen en locaties hebben, de kennis raakt daardoor versplinterd en onzichtbaar. Wanneer je iets wilt weten over bijvoorbeeld Photoshop vraag je de collega die naast je zit of waarmee je wel eens hebt gepraat tijdens een kopje koffie. Terwijl er ergens anders in de organisatie wel eens een Photoshop expert zou kunnen zitten.
Wat weten je collega’s?
In de Kennisconnector kan iedereen kennisgebieden aanmaken. Net zoals bij een groot deel van een social intranet bestaat de Kennisconnector dus uit user generated content. Je collega’s kunnen je refereren op kennisgebieden die op jou van toepassingen zijn. Zij kunnen hierdoor laten weten dat ze vinden dat je kennis hebt op dit gebied en zoals hierboven beschreven kunnen zij goed je unknown knowns benoemen. Dit gebeurt anoniem om vriendjespolitiek of eventuele sociale druk te voorkomen. Het systeem van refereren of endorsen zie je bij LinkedIn ook. Dit systeem is geen onderdeel van een bedrijf en hierbij endorse je anderen onder je eigen naam. Hierdoor kan sociale druk een rol gaan spelen. Wanneer iemand je endorsed op een bepaald gebied kan je je gedwongen voelen om een endorsement terug te geven. Omdat de Kennisconnector als doel heeft de kennis in kaart te brengen en niet de onderlinge verhoudingen is anonimiteit van belang. Je geeft wel zelf je niveau aan. Anderen kunnen je niveau zien en hoe vaak je bent gerefereerd. Het kan dus zijn dat iemand bijvoorbeeld heeft aangegeven expert te zijn maar nauwelijks referenties heeft, wanneer iemand met het niveau ‘ervaren’ 20 referenties heeft helpt dit je alsnog om degene te vinden die je vraag kan beantwoorden. Een goed gevulde Kennisconnector zorgt ervoor dat je je kennis kan halen bij diegene die ergens het meeste van weet in plaats van bij iemand die je toevallig kent.
Wie heeft tijd om mij te helpen met Word?
Bij de interne pilot kwam naar voren dat er geen verrassingen zijn rondom directe collega’s. Ze kennen elkaar en weten wat diegene kan. Wanneer het gaat over collega’s buiten de directe kring (weak ties) ligt dit anders. Het blijkt dat er wel degelijk kennis in huis is die niet bij iedereen bekend is en daardoor niet toegankelijk is. Opmerkelijk is dat mensen meer kennis over zichzelf hebben gekregen. Doordat je kan zien hoe je je verhoudt tot je collega’s krijg je een duidelijker beeld over je eigen kunnen. Uit de pilotevaluatie bleek dat de Kennisconnector een positieve invloed heeft op zelfkennis en contact tussen collega’s. Waar je voorheen vroeg of iemand je ergens mee kon helpen kan je nu bij iemand naar binnenstappen en vragen: ‘In de Kennisconnector zie ik dat jij iets weet over Word, heb je even tijd om me hiermee te helpen?’
